優步的前可靠工程師蘇珊福勒最近寫了一篇關于她“在優步非常、非常奇怪的一年”的文章，其特點是普遍存在的性騷擾文化。這項工作涉及到一些干擾和潛在的非法管理活動，比如福勒的老板告訴她，她可能因為報告自己的行為而被解雇。同樣令人震驚的是她對公司人力資源的描述，福勒說，因為有一個問題是優秀的員工，人力資源部經理不愿意給他懲罰。

優步首席執行官特拉維斯·卡蘭尼克和知名董事會成員在人力資源總監的合作和支持下展開了調查。這是值得稱贊的回應。但是，在危機爆發前，員工、投資者和其他行業是否必須接受迅速增長的組織的有害企業文化?這些可接受的生長痛嗎?

簡而言之:不，員工應該期望人力資源部門和其他部門要求負責受托人和戰略風險的領導者，作為首席財務官，應該讓負責使用公司資金或資源風險模型的領導者。然而，就人力資源而言，在為時已晚之前，企業領導人認識到了這一點。

最近的文章對Uber的人力資源開發提供了一個有趣的視角。這表明kalanick最初認為人力資源職能是招聘員工以支持快速發展。截至2016年初，該公司擁有20個人力資源業務合作伙伴，覆蓋近6000名員工。但隨著一些高級人力資源領導人在2016年底離職，運營總監瑞恩•格雷夫斯(Ryan graves)在很大程度上負責人力資源以及其他職責。所有這些都表明，優步的領導者們會立即將有用的服務放在首位，比如雇傭法律合規系統、審計和領導力開發。

這種模式在初創公司和獨角獸企業中并不少見，董事會成員、人力資源領袖和其他高管也向我介紹了這一模式。在快速發展的組織中，人力資源部門被設計和人員為領導團隊提供最明顯的“服務”，這通常意味著大規模的招聘。當然，招聘是至關重要的，但人力資源部門很容易專注于提供這些服務來取悅領導，并選擇他們作為戰略合作伙伴。

當人力資源成為一項人才競爭時，董事會和首席執行官可能會忽略那些不那么明顯但同樣重要的管理層，因為他們面臨著新員工和領導者價值不斷增長的需求。很多時候，領導者認為這些投資是對“常識”或他們后來能負擔得起的東西的昂貴培訓。

但這一單一的人力資源價值主張將使危機繼續下去。如果可以容忍高風險的管理行為，人力資源部門會把重點放在招聘上，這是可以接受的。相反，如果檢查和平衡建立得早，它們可以被視為組織增長和價值的基礎。如此高調的調查可能永遠都不需要，因為hr的一句話就足以將事情扼殺在萌芽狀態。

坦率地說，初創企業(以及所有其他公司)的領導者和管理者必須應對人力資本不合規的風險，就像他們希望解決財務違規問題一樣。正如彼得•拉姆斯塔德(Peter ramstad)和我在《超越人力資源》(beyond human resources)中指出的那樣，領導者往往擁有比人力資源更好的財務功能框架。Uber顯然缺乏對性騷擾的監督;在融資方面，這種監管似乎不太可能。在經濟增長的早期階段，盡管財務控制是相當普遍的，但一個組織通常有一個合格的財務審計委員會。然而，當涉及到人力資源和就業問題時，首席執行官、董事會和其他人可能會忽略基本的人事工作、敏捷文化、最佳工作場所的列表，或者一個涼爽的自然空間。這就像在基本報告和合規之前建立一個金融機構來對沖外部風險。建立一個人力資源機構只是提供一個優秀的招聘服務，就像建立一個金融機構作為一個投資者報告服務。沒有董事會允許金融機構只專注于投資者報告或風險對沖，但這種類型的錯誤在人力資源管理中太常見了。