我們大多數人傾向于認為，如果我們想改變人們的行為，我們就需要改變他們的動機。

例如，當我發布專業服務企業內部合作與建議的研究時，我驚訝地收到了很多人的來信，他們在信中問道:“這種方法在合伙制企業中可能有用，比如法律或咨詢公司，但我的公司呢?”我公司的員工不是雇主，也不能改變規則。“商業地產、醫藥、生物技術創業公司,對沖基金,以及在公共學區和其他行業非常擔心,我不知道如何把競爭激烈,由閃亮的幾人才發展的文化,文化的和諧合作,畢竟,他們沒有任何權力玩手腕,金融方面的獎勵,促進決策沒有影響。

為了找到答案，我選擇了一個新的研究背景，它不僅限制了獎勵系統，也限制了職業階梯。通過考察領導在促進跨部門合作的條件下如何不改變薪酬或晉升制度，也許我們可以找到一些經驗，給一些公司的建議，例如:員工也面臨一些限制，他們不能使用他們的能力來改變組織的結構。

在有限的環境中解決合作的問題

位于波士頓的丹娜-法伯癌癥研究所是世界上最大的成人和兒童研究機構之一。在這種情況下，合作是必要的，也是棘手的。科學知識正如商業知識的變化很快，Dana Farber博士(同時也是研究人員)必須非常迅速地從多面手轉變為專家，專注于一個高度專業化的癌癥診斷領域和治療板塊。但是對付癌癥需要所有學科的共同努力，從疾病生物學到人口監測。研究成果不僅要集中在研究成果的深度和狹義的應用上;這些能源必須整合到更廣泛、更綜合的項目中。

對于達納·法伯來說，面對困難，也是許多公司面臨的問題，是最好的人，合作總是那么不自然，而體制似乎幾乎要抵制整個團隊。組織中的超級明星在關鍵的工作決策上有很大的自主權。正如在精神控制代碼軟件工程師，或關鍵客戶關系律師事務所合伙人Dana Farber的控制一樣，科學家也造成了巨大的威脅，他們可以帶來他們的知識產權，而這些技能從門中掉了出來。這與商業世界的平行線很清楚:超級明星是創新和競爭優勢的關鍵資源，但也很脆弱。

這就導致了領導者面臨的困境:在促進智慧合作的過程中，他們必須保持達納-法伯研究的進取精神。而且他們也面臨著極端的限制，因為研究中的研究員是哈佛大學教員，Dana Farber - leadership不能影響晉升標準，也不及格獎金有區別獎勵員工。

那么，如何才能在不改變薪酬或晉升制度的情況下迅速促進合作呢?問題在于合作需要投資。我的分析顯示，“明智的合作”——也就是說，為合適的機會合作——幾乎總是會回報你，但這只是在人們花時間發展潛在的關系和過程之后才會實現。許多人和公司開始投資，但在看到回報前就放棄了。只要你堅持足夠長的時間，你就可以期待一個好的回報。這是在正常工作模式下合作的體現。但是你能做什么來克服痛苦呢?

直接的合作

為了促進合作，首先要克服的障礙是引起人們的注意，讓他們有信心去冒險，然后進行初步的投資。隨著人們越來越多的合作經驗，建立起來使過程更加順利，相互信任關系，成本自然降低，但你應該采取一些措施，使這些成本下降得更快。同樣，你的行動也會更快地給表面帶來好處。這些能量將有助于更早的回歸，使合作對未來的人更有智慧。下面是要記住的步驟:

仔細選擇你的戰斗。確保你真正關注的是你最需要培養合作的地方:解決一個需要很多專家共同努力的問題。如果他們不能整合他們的知識，他們就不能面對這些問題。如果你在高度強調的個人主義文化中，那么選擇一個自愿的聯盟(自愿的聯盟)，當你積聚動力時，他們往往會工作，不會因為一些小事給同事大發牢騷。

用定量的證據來說服別人。