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注冊合肥公司可借鑒最古老公司的轉型之路
發布人:遷源財務 服務:合肥公司注冊|財務代理|資質辦理 發布時間:2018-02-08 點擊:98

紙張需求量的下降給斯托拉·恩森帶來了沉重的打擊。這家紙漿造紙巨頭是世界上歷史最悠久的公司,可追溯至1288年,截至2011年,該公司已裁員逾三分之一。盡管公司再次盈利,但該公司需要將自己轉變為一家全球可再生材料公司。

當時的首席執行官和他的團隊決定不依賴于典型的顧問方法。相反,他們開始尋找內部員工重組的潛力。然而,Calvin en解釋道:“我們不僅限于選擇與高級經理合作,因為我們知道,為了促進公司的轉型,我們需要一個全新的視角。”

為了激勵變革,斯托倫索采取了一系列措施。其中,變革管理的方法尤其新穎。他們組織了一個名為“先鋒團隊”的組織,成員不是來自于通常的高級經理,而是來自不同部門的內部人員,他們向高層領導提出了一個新的想法。它就像一個“影子內閣”。首先,先鋒團隊著手創建一個新的企業使命和價值觀,同時為整個團隊設計一個過程,以實現破壞性的創新和數字化。

在一個更大的規模上,先鋒團隊支持將轉化為全球可再生材料公司。在2006年,70%的收入和60%的公司利潤仍然來自紙張;如今,新的增長業務貢獻了67%的銷售額和76%的利潤。自2011年以來,該公司股價上漲了一倍多。文化的持續發展和進步,體現在年度調查中,研究追蹤了改革的杠桿作用,包括創新和可持續性、領導能力、團隊精神和敬業精神。

這里列出了先鋒項目的成功案例——以及如何在你的公司實施。

這一舉措始于一家廣告公司內部網,歡迎任何組織申請加入先鋒項目——這是一項內部變革計劃,旨在解決該公司當時面臨的一些最嚴峻的挑戰。廣告是這樣的:“質疑舊的做事方式,尋找新的解決方案來滿足客戶,股東和員工已經被證明是一個艱巨的挑戰,我們的結論是,高管團隊需要幫助。”

總共有250名來自該組織的員工申請加入先鋒。通過面試、能力測試和評估中心等全面的選拔過程,從不同的功能和水平選出16名參與者,他們將在6個月的時間內與公司高層合作。有趣的是,許多在項目中表現出色的先驅者并沒有出現在建立的人才篩選系統中。

他在設計創業之旅時做了五個決定。這五項決定共同促成了公司的持續轉型。

首先,公司依靠自我推薦的方法挖掘員工的潛力、多樣性和技能。因此,先鋒代表著不同的企業功能、地理位置和個性類型。此外,參與者來自組織的各個級別。正如一位與會者對投資組合的評論:“在我們當中,有一些資深的團隊成員對組織的工作非常了解;新員工具有全新的外部視角;一起工作,互相補充。正是這種思想的結合使我們能夠提出非常規但可行的想法和建議。由于這種人才的多樣性,超過70%的先行者在參與項目后,已經進入了顯著不同或更高級別的職位。

第二,領導團隊緊密地參與這些項目,贊助了先鋒團隊整個6個月的過程,并強調該計劃對公司的轉型至關重要。一方面,它提高了項目的知名度,吸引了最有能力、最有進取心的候選人。另一方面,高水平的贊助商也得益于與開拓者的持續密切的互動。在6個月的合作和討論中,他們對新想法的挑戰作出回應,并了解這些新想法的潛力,隨著時間的推移,對商業有不同的看法和理解。由于頂級贊助商積極參與這個過程,他們最終更愿意將項目的建議擴展到他們自己的組織。

第三,重要的是在關鍵任務的挑戰上,不僅要激勵參與者,還要繼續吸引頂級贊助商的興趣。如果該項目主要是為了讓參與者學習,在一到兩回合之后,贊助商的興趣將會減少;高管教育也是如此。然而,當項目發起人看到他們面臨的緊迫挑戰時,項目成為幫助他們實現業務目標的重要工具。一位企業高管表示:“最初,我們不得不迫使高管提交他們的項目提案。”在見證了數年項目的成果后,2015年,我們公司有14項戰略建議,參與四個項目的競爭。

第四,強化訓練有助于加速貢獻。有必要吸引高積極性的成員,組建一支多樣化的團隊,但這還不夠。雖然有些先行者,聰明,年輕,精力充沛,但在高度復雜的工作中與高級管理人員密切合作,很少或根本沒有經驗,因此,允許他們依法履行職責。更具體地說,先鋒在戰略、結構思維、創新和數字化領域學習了具體和項目相關的技能。同樣重要的是,他們還學會了領導力,使他們能夠在團隊中有效地工作,并處理高層領導團隊的動態和困難的權衡。在每個隊列中,開放的道路先驅者調用三個為期5天的面對面模塊,學習概念和接受外部輸入,并直接集成到項目工作中。

第五,stolenso密切關注先鋒項目對企業和人民的影響。行業之外的工作已經產生了影響,但它也在部門體系內產生了很大的噪音,因為它挑戰了傳統的工作方式。特別地,提名過程顛覆了人們的權力和權利意識的分配,因為公司通常是被指定的參與重要計劃的人指定的,而不是允許應用“任何人”。為了管理和消除這種噪聲并保持動力,通過跟蹤每個項目的結果來嚴格地度量業務影響。衡量對人們的影響是通過追蹤在完成該計劃12個月內,有多少參與者獲得了完全不同的和/或更高級別的職位。這些成功的故事提供了有力的證據,證明了未來的驗證和既定戰略路線的延續。

先鋒項目成為推動stowe umaine繩變工具的關鍵,關鍵決策是由自我提名過程產生的決策參與者,形成多元化的團隊,具有混合的背景、年齡和經驗。然而,如果高層管理團隊沒有做出另一個決定,建立一個相互加強和自我和諧的整體結構,這個決定就不會那么有效,可能會適得其反。支持變革推動者學習、發展和成長;安排他們開發對公司未來至關重要的項目;鼓勵他們挑戰執行團隊,與他們一起工作;密切關注這些努力的影響。正是這些杠桿幫助開辟了過渡的道路,并作出了重大貢獻。

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